إدارة التجربة الإنسانية في أزمات المطارات..! – أخبار السعودية – كورا نيو

تابع قناة عكاظ على الواتساب

الأزمات في المطارات لا تبدأ فجأة، ولا تنتهي بإعادة فتح البوابات وإقلاع الرحلات، هي غالباً تكون نتيجة عوامل متداخلة، مثل الطقس، التشغيل، كثافة الحركة، البنية التحتية، وسلسلة قرارات دقيقة يكفي أن يختل أحدها حتى يظهر الأثر للجميع.

ما حدث في مطار الملك خالد الدولي قبل أيام أعاد إلى الواجهة سؤالاً مهمّاً حول إدارة الأزمات في المطارات الكبرى؟ وهل المشكلة تكمن في الحدث ذاته، أم في طريقة التعامل معه والتواصل مع الناس؟

بدايةً، لا يمكن فصل حجم ما جرى عن طبيعة المطار نفسه، فهو بوابة العاصمة، ويعمل بطاقة عالية، ويمثّل نقطة محورية في شبكة الطيران الإقليمي والدولي؛ لذلك أي اضطراب مهما كان محدوداً سيتضخم أثره تلقائياً، تأخير رحلة واحدة في مطار كبير يقود لتأخيرات تمتد إلى ثلاث قارات، لكن الواقعية تقول إن إدارة الأزمات لا تُقاس فقط بسرعة إعادة التشغيل، بل بجودة القرار في اللحظة الأولى، التوقيت هنا جوهري، فهو الفارق بين احتواء الموقف وتضخيمه.

في مثل هذه الحالة، لا يكفي أن تعمل الفرق الميدانية بأقصى طاقة بل لا بد من الشفافية، والشفافية لا تعني كشف كل التفاصيل، يكفي تقديم صورة صادقة تحترم عقل العميل ووقته.

المسافر لا يطلب معجزات، ولا ينتظر كمالاً مطلقاً، يريد فقط أن يفهم ما يحدث وكم سيستغرق؟ وما الخيارات المتاحة؟ فحين يغيب التواصل، تتفاقم الأزمة.

ما حدث كشف الحاجة إلى أدوات أكثر مرونة، وخطط بديلة أوضح، وسيناريوهات جاهزة، ونماذج تشغيل تسمح بتخفيف التكدّس، حتى لو تطلّب الأمر قرارات صعبة ومؤلمة على المدى القصير، لكنها أقل تكلفة على المدى المتوسط.

وما يُحسب لمطار الملك خالد أن الخدمة لم تتوقف، كانت الحركة مستمرة رغم الضغط، والفرق تعمل في ظروف معقدة، هذه ليست مجاملة، بل حقيقة يجب أن تُقال إنصافاً لمن يعملون بعيداً عن الأضواء، لكن في المقابل، المسافر لا يرى التعقيد، هو يرى النتيجة فقط.

الأزمات في وجهها الآخر ليست دليلاً على الضعف، بل على حجم العمل، والمطارات التي لا تمر بأزمات غالباً هي مطارات لا تعمل عند حدود طاقتها، الفارق الحقيقي هو ما بعد الأزمة، هل تتحوّل إلى درس، بحيث تُراجع الإجراءات وتُصنع ذاكرة مؤسسية تمنع تكرار المشهد؟

الحدث يجب أن يُقرأ من هذه الزاوية، لا كتقصير يدان، ولا كملف يُغلق، بل كمرآة تعكس ما نملك من إمكانات، وما نحتاج من تحسين.

الفرق بين من يتجاوز الأزمة ومن يتعلم منها، أن الأول يراها طارئة، بينما الثاني يتعامل معها كجزء من طبيعة العمل، خاصةً والطيران صناعة تقوم على التفاصيل، وأي تفصيل صغير لا يُدار جيداً يظهر فوراً بحجم أكبر، لذلك تحتاج المطارات الانتقال من عقلية «إدارة الحدث» إلى فكر «إدارة الاحتمال» كما أن «إدارة التجربة الإنسانية» أثناء الأزمة لا تقل أهمية عن إدارة المشكلة ذاتها؛ كلمة واحدة قد تغيّر مزاج آلاف الأشخاص خلال دقائق.

لقد ارتفعت توقعات الناس في هذا الزمن، وأصبحت «إدارة الاحتمالات» جزءاً أساسياً من جودة الخدمة، هذه هي المعادلة الجديدة، ومن يفهمها يحوّل أصعب اللحظات إلى نقاط قوة؛ لأن القيمة الحقيقية للحدث ليست في القدرة على تجاوزه، بل في توثيقه وتحليله، وتحويله إلى معرفة تشغيلية تحمي المستقبل.

Crises at airports do not start suddenly, nor do they end with the reopening of gates and the departure of flights. They are often the result of interrelated factors, such as weather, operations, traffic density, infrastructure, and a series of precise decisions, any one of which can be disrupted, leading to widespread effects.

What happened at King Khalid International Airport a few days ago brought back an important question about crisis management in major airports: Is the problem inherent in the event itself, or in the way it is handled and communicated to the public?

Firstly, the scale of what occurred cannot be separated from the nature of the airport itself; it is the gateway to the capital, operates at high capacity, and represents a pivotal point in the regional and international aviation network. Therefore, any disruption, no matter how limited, will automatically amplify its impact. A single flight delay at a large airport can lead to delays extending across three continents. However, the reality is that crisis management is not only measured by the speed of resuming operations but also by the quality of the decision made at the first moment. Timing here is crucial; it is the difference between containing the situation and exacerbating it.

In such cases, it is not enough for field teams to operate at maximum capacity; there must also be transparency. Transparency does not mean revealing every detail; it is sufficient to provide an honest picture that respects the customer’s intellect and time.

The traveler does not ask for miracles, nor do they expect absolute perfection; they simply want to understand what is happening, how long it will take, and what options are available. When communication is absent, the crisis escalates.

What happened revealed the need for more flexible tools, clearer alternative plans, ready scenarios, and operational models that allow for congestion relief, even if it requires difficult and painful short-term decisions, which are less costly in the medium term.

What is commendable about King Khalid Airport is that service did not stop; operations continued despite the pressure, and teams worked under complex conditions. This is not flattery but a fact that must be stated in fairness to those working away from the limelight. However, on the other hand, the traveler does not see the complexity; they only see the result.

Crisis situations, in their other face, are not a sign of weakness but rather an indication of the volume of work. Airports that do not experience crises are often those that do not operate at their capacity limits. The real difference is what happens after the crisis: does it turn into a lesson, leading to a review of procedures and the creation of institutional memory to prevent the recurrence of the scene?

The event should be viewed from this angle, not as a failure to be condemned, nor as a file to be closed, but as a mirror reflecting what we have in terms of capabilities and what we need to improve.

The difference between those who overcome a crisis and those who learn from it is that the former sees it as an emergency, while the latter treats it as part of the nature of work, especially since aviation is an industry built on details. Any small detail that is not managed well will immediately manifest itself in a larger scale. Therefore, airports need to shift from a “crisis management” mentality to a “risk management” mindset, just as “managing the human experience” during a crisis is no less important than managing the problem itself; a single word can change the mood of thousands of people within minutes.

People’s expectations have risen in this era, and “risk management” has become an essential part of service quality. This is the new equation, and those who understand it can turn the toughest moments into strengths; because the true value of an event lies not in the ability to overcome it but in documenting and analyzing it, transforming it into operational knowledge that protects the future.