من يضمن بقاء الشركة عندما تتغيّر الأجيال؟ – أخبار السعودية – كورا نيو

الشركات العائلية في السعودية ليست مجرد منشآت اقتصادية؛ إنها جزء من تاريخ الاقتصاد الوطني، وامتداد لجهد مؤسسين بنوا أسماءهم بحكمة التجربة وخبرة السنين. ورغم أن تأسيس الشركة قد يكون سهلاً على يد شخص واحد، إلا أن بقاءها لثلاثة أجيال متعاقبة هو المهمة الأصعب على الإطلاق. فالتحدي الحقيقي لا يبدأ عند التأسيس.. بل عند انتقال الملكية والإدارة من جيل إلى آخر.

وقد أصبح واضحاً خلال السنوات الأخيرة أن الشركات التي تبنّت الحوكمة بشكل مبكر نجحت في حماية نفسها من التقلبات، لأنها لم تترك قراراتها للمصادفات أو الارتجال، بل بنت أسساً واضحة تُنظم علاقة العائلة بالشركة، وتحدد من يملك ومن يدير، وكيف تُصنع القرارات.

وتبدأ هذه الأسس من خطوة جوهرية: فصل الملكية عن الإدارة. فوجود أبناء العائلة في المواقع التنفيذية ليس خطأ بحد ذاته، لكنه يصبح كذلك حين تُدار الشركة بمعيار القرابة لا بمعيار الأداء. ومن هنا، جاء الاتجاه نحو جعل مجلس الإدارة مركز القرار، وترك التشغيل للمهنيين، بحيث تكون القرارات محكومة بالخبرة وبنظام واضح، لا بالروابط العائلية. هذا الفصل لا ينتقص من دور العائلة، بل يحميها من أعباء التفاصيل اليومية، ويعطيها مساحة للرقابة والتوجيه بدلاً من الصدامات الداخلية التي تظهر عند غياب الحدود.

وتتسع هذه الحدود بوجود أعضاء مستقلين داخل مجلس الإدارة؛ أفراد لا يحملون إرثاً عائلياً ولا تحيّزاً تاريخياً، ويستطيعون تقييم القرارات بصفاء وموضوعية. حضور المستقلين في المجلس لا يُعد ترفاً تنظيمياً، بل هو أداة تضمن أن تكون القرارات مبنية على الوقائع لا على الانفعالات، وأن يكون المجلس قادراً على أخذ مواقف حازمة في الوقت الذي قد تتردد فيه العائلة بدافع العاطفة أو المجاملة. كثير من الشركات التي استعانت بمستقلين مبكراً وجدت أن القرارات أصبحت أكثر هدوءاً، وأكثر اتزاناً، وأقرب إلى لغة السوق الحديثة.

وفي المقابل، يظهر عنصر دقيق كثيراً ما يغيب عن النقاش: المركزية في اتخاذ القرار. فالمركزية التي كانت عنصر قوة في يد مؤسس الكيان التجاري بفضل قربه من السوق، وخبرته، وقدرته على الحسم لا تعمل بالطريقة نفسها حين تنتقل الإدارة إلى الجيل اللاحق. ومع توسّع الأعمال وازدياد التعقيد، تصبح الإدارة المعتمدة على الذاكرة أو على أسلوب المؤسس غير قادرة على مواكبة السرعة التي تتحرك بها السوق اليوم. وعندما يستمر الأبناء في تقليد النموذج القديم بدافع الوفاء لتجربة المؤسس، تتحوّل المركزية تدريجياً إلى إطار يحدّ من قدرة الشركة على التوسّع، ويؤخر قراراتها، ويجعلها أقل استجابة للتحوّلات. أما الشركات التي تتبنى آليات واضحة للتفويض وتوسيع الصلاحيات، فتكون أكثر قدرة على بناء إدارة تتناغم مع العصر دون أن تفقد روح العائلة.

ويأتي بعد ذلك دور لا يقل أهمية: الميثاق العائلي. فالعائلة التي تضع مبكراً قواعد انتقال الملكية، ومعايير دخول الأبناء، والضوابط المنظمة للعلاقة بين الشركة والورثة، تحمي نفسها من الكثير من التوتر المستقبلي. الميثاق ليس وثيقة عقابية ولا بروتوكولاً للتجميل؛ هو ببساطة اتفاق يحدد كيف تتصرف العائلة حين تختلف الآراء، وكيف تُدار الشركة عندما تتعدد الرغبات. وقد أثبتت التجربة أن الأسر التي أعدّت ميثاقاً مبكراً، حتى وإن كان مختصراً، استطاعت أن تمر بمرحلة التعاقب بأقل قدر من الاحتكاك وأكثر قدر من الوضوح.

وعند النظر إلى العائد الفعلي لهذه الممارسات، لا تعود الحوكمة مجرد إطار تنظيمي؛ بل تصبح وسيلة عملية لتحسين الوصول إلى التمويل، وجذب الشركاء، ورفع قيمة الشركة عند البيع أو التوسع. فالسوق اليوم تتعامل مع الشركات بقدر مستوى تنظيمها، وليس بقدر شهرة مؤسسها. وعندما تُربط القرارات بنظام واضح ومستقر، تستمر الأرباح حتى مع تغيّر القيادات، لأن الأداء لا يعود مرتهناً لشخص أو لأسلوب، بل لآلية عمل قابلة للبقاء.

والخلاصة أن مستقبل الشركات العائلية لا يُحمى بالنية الطيبة أو بتاريخ المؤسس مهما كان لامعاً. الاستمرارية الحقيقية تتطلب الانتقال من مرحلة «القرار الشخصي» إلى مرحلة «النظام المؤسسي».

الشركة التي تقوم على فرد.. تنتهي بانتهائه.

والشركة التي تقوم على نظام مؤسسي مرن.. تبقى مهما تغيّر الزمن وتغيّرت الأجيال.

Family businesses in Saudi Arabia are not just economic entities; they are part of the history of the national economy and an extension of the efforts of founders who built their names through the wisdom of experience and the knowledge of years. While establishing a company may be easy for one person, its survival for three consecutive generations is the most challenging task of all. The real challenge does not begin at the founding stage, but rather at the transfer of ownership and management from one generation to the next.

It has become clear in recent years that companies that adopted governance early succeeded in protecting themselves from fluctuations, as they did not leave their decisions to chance or improvisation, but built clear foundations that organize the family’s relationship with the company, define who owns and who manages, and how decisions are made.

These foundations begin with a fundamental step: separating ownership from management. The presence of family members in executive positions is not a mistake in itself, but it becomes one when the company is managed based on kinship rather than performance. Hence, the trend has emerged to make the board of directors the center of decision-making, leaving operations to professionals, so that decisions are governed by expertise and a clear system, not by family ties. This separation does not diminish the family’s role; rather, it protects them from the burdens of daily details and gives them space for oversight and guidance instead of internal conflicts that arise in the absence of boundaries.

These boundaries expand with the presence of independent members within the board of directors; individuals who do not carry a family legacy or historical bias, and who can evaluate decisions with clarity and objectivity. The presence of independents on the board is not an organizational luxury, but a tool that ensures decisions are based on facts rather than emotions, and that the board can take firm positions at times when the family may hesitate out of emotion or courtesy. Many companies that sought independents early found that decisions became calmer, more balanced, and closer to the language of the modern market.

Conversely, a subtle element often missing from the discussion emerges: centralization in decision-making. The centralization that was a strength in the hands of the founder of the business entity, due to their proximity to the market, experience, and decisiveness, does not operate in the same way when management transitions to the next generation. As businesses expand and complexity increases, management based on memory or the founder’s style becomes incapable of keeping pace with the speed at which the market operates today. When children continue to imitate the old model out of loyalty to the founder’s experience, centralization gradually transforms into a framework that limits the company’s ability to expand, delays its decisions, and makes it less responsive to changes. In contrast, companies that adopt clear mechanisms for delegation and expanding authority are better able to build management that resonates with the times without losing the family spirit.

Next comes a role of equal importance: the family charter. A family that early establishes rules for the transfer of ownership, criteria for the entry of children, and regulations governing the relationship between the company and the heirs protects itself from much future tension. The charter is not a punitive document or a cosmetic protocol; it is simply an agreement that defines how the family behaves when opinions differ and how the company is managed when desires multiply. Experience has shown that families that prepared a charter early, even if it was brief, were able to navigate the succession phase with minimal friction and greater clarity.

When looking at the actual returns of these practices, governance becomes more than just an organizational framework; it becomes a practical means to improve access to financing, attract partners, and increase the company’s value when selling or expanding. The market today deals with companies according to their level of organization, not according to the fame of their founder. When decisions are linked to a clear and stable system, profits continue even with changes in leadership, because performance is no longer dependent on a person or a style, but on a sustainable mechanism.

In summary, the future of family businesses is not protected by good intentions or the illustrious history of the founder. True continuity requires a shift from the stage of “personal decision” to the stage of “institutional system.”

A company based on an individual… ends with their end.

And a company based on a flexible institutional system… remains regardless of changing times and generations.